Nel mio caso posso parlare soprattutto della mia esperienza negli Stati Uniti, che è ormai il mercato in cui lavoro da alcuni anni. Leggo spesso articoli e ascolto interviste di leader creativi che sostengono con convinzione che la creatività sia oggi più che mai un asset irrinunciabile. E sono d’accordo. In un momento storico in cui media, dati, AI, PR, influencer marketing e tecnologia hanno un peso sempre maggiore nel processo, la creatività è l’unica disciplina che riesce davvero a dare una direzione a tutto il resto. È il collante che tiene insieme competenze sempre più specialistiche e, allo stesso tempo, la forza che le spinge a evolversi. E a rischiare qualcosa.
Il problema è che questa centralità comporta anche una responsabilità. Sempre più spesso sono i creativi a dover trainare un ecosistema fatto di discipline diverse, partner esterni, consulenti e stakeholder che, inevitabilmente, hanno obiettivi differenti. Negli Stati Uniti questo fenomeno è ancora più evidente. I budget sono enormemente superiori rispetto a quelli di mercati come quello italiano. Quando un brand investe milioni di dollari in una campagna, la naturale conseguenza è che il processo decisionale diventa più conservativo. Si moltiplicano i livelli di approvazione, aumenta il numero di persone coinvolte e ogni scelta viene analizzata nel dettaglio.
Oggi non basta avere una bella idea. Bisogna saperla difendere, costruire consenso attorno ad essa e dimostrarne il valore in ogni fase del processo. Gran parte del lavoro del creativo consiste ormai nel convincere clienti e partners, e anche dipartimenti interni delle agenzie, del valore dell’idea creativa.
Se guardiamo poi ai premi internazionali, credo che negli ultimi anni si stia affermando un’altra tendenza interessante. Non vengono più premiate soltanto le idee brillanti o le grandi produzioni, ma quelle idee capaci di generare un impatto reale. Culturale, sociale o di business. L’efficacia è diventata parte integrante del concetto stesso di creatività. Questo, secondo me, è un segnale positivo perché costringe tutti a concentrarsi meno sull’esercizio creativo fine a sé stesso e molto di più sul valore concreto che un’idea riesce a creare.
L’Italia, storicamente, ha sempre avuto una grande capacità di raccontare storie, una sensibilità estetica e una cultura creativa riconosciute in tutto il mondo. Forse quello che oggi manca è la scala degli investimenti e, in alcuni casi, la disponibilità a sostenere idee ambiziose fino in fondo. Negli Stati Uniti, invece, esistono le risorse per realizzarle, ma spesso bisogna lottare di più per proteggerle.
Cosa succede al rapporto cliente agenzia? Credo che la risposta dipenda molto dalla dimensione dell’agenzia e, soprattutto, dal peso economico e strategico del cliente. Nel mio caso, sia in BBDO New York sia in Leo negli Stati Uniti, ho avuto la fortuna di lavorare su brand globali e leader di mercato, aiutandoli a consolidare il proprio posizionamento e a continuare a crescere. Si tratta inevitabilmente di clienti fondamentali per il business di un’agenzia, non solo per il prestigio che rappresentano, ma per il volume di investimenti che portano. Di conseguenza, la priorità assoluta delle grandi agenzie è mantenerli. E credo che le recenti fusioni e concentrazioni del settore abbiano reso questa dinamica ancora più evidente. Oggi il rapporto con i grandi clienti è spesso influenzato anche dalla paura di perderli, perché la loro uscita può avere conseguenze immediate sull’intera organizzazione.
Negli Stati Uniti questo aspetto è particolarmente marcato. Perdere un cliente importante può significare ridimensionare un reparto o licenziare decine di persone nel giro di pochi giorni. Il mercato americano è molto meno protetto rispetto a quello italiano. Le tutele occupazionali sono minime e il legame tra performance economica e stabilità del team è diretto.
Ogni scelta creativa comporta un livello di rischio che non riguarda soltanto la campagna, ma può avere un impatto sul rapporto con il cliente e, di riflesso, sulle persone che lavorano in agenzia. Proprio per questo credo che oggi il coraggio creativo abbia un valore ancora maggiore. Non significa essere provocatori a tutti i costi, ma trovare il giusto equilibrio tra innovazione e responsabilità. Le idee che cambiano davvero le cose sono quelle che riescono a convincere il cliente a fare un passo avanti senza fargli percepire di stare facendo un salto nel vuoto.
Come era prevedibile, negli ultimi 18 mesi il panorama pubblicitario ha attraversato una trasformazione radicale, spinta sia dall’evoluzione tecnologica sia da precise scelte di business. Il caso più emblematico è senza dubbio quello di Omnicom, una strategia di consolidamento che ha riunito sotto lo stesso tetto agenzie storiche e iconiche, portando però con sé una profonda riorganizzazione interna e, inevitabilmente, decisioni dolorose e controverse.
Negli Stati Uniti tutto è business. E queste operazioni ne sono la dimostrazione più evidente. Ma quando a essere coinvolte sono decine di agenzie creative e migliaia di persone, l’impatto va ben oltre una semplice acquisizione. Si è creato un effetto domino che, per molti aspetti, continua ancora oggi. La sensazione e speranza, però, è che il mercato stia finalmente entrando in una fase di normalizzazione e che gli effetti di questi accorpamenti stiano iniziando a delineare nuovi equilibri.
Da una parte ci sono i clienti. Molti si sono trovati nel mezzo di una rivoluzione che non avevano chiesto ne’ scelto, ma che ha inevitabilmente cambiato il loro modo di lavorare con le agenzie. Negli Stati Uniti parliamo spesso di account dal valore di decine di milioni di dollari, e non sono pochi i brand che hanno deciso di cogliere questo momento di transizione come un’opportunità per esplorare nuove partnership creative e mettere in discussione modelli consolidati.
Dall’altra parte ci sono le persone. Creativi, strategists, accounts, producers e tante altre figure che, a seguito delle riorganizzazioni, sono rimaste fuori dai nuovi assetti dei grandi network. È probabile che queste fusioni abbiano rappresentato anche l’occasione per accelerare ristrutturazioni che alcune holding avevano già in programma. Ma almeno osservando il mercato newyorkese, è evidente come tanti professionisti di grande valore si siano ritrovati senza una sedia semplicemente perché i ruoli disponibili sono drasticamente diminuiti.
Il ridimensionamento ha colpito soprattutto le posizioni senior. Se prima esistevano venti Chief Creative Officers, oggi magari ce ne sono quindici, o anche meno. Lo stesso vale per Executive Creative Directors, Group Creative Directors e Creative Directors. Per continuare a lavorare su progetti importanti, molti professionisti hanno accettato temporaneamente ruoli inferiori rispetto al proprio livello, rendendo ancora più competitivo ogni passaggio di carriera. E chi sta cercando di crescere dall’interno oggi trova inevitabilmente meno spazio rispetto a qualche anno fa.
A tutto questo si aggiunge una considerazione per noi expat – New York ha un’altissima presenza di talenti internazionali. Per molti di loro il lavoro non rappresenta soltanto una carriera, ma anche il requisito indispensabile per mantenere il visto e continuare a vivere negli Stati Uniti. In diversi casi, la difficoltà nel trovare una nuova posizione ha significato anche dover lasciare tutto per spostarsi all’estero.
Paradossalmente, però, proprio da questo scenario potrebbe nascere qualcosa di estremamente positivo. Ogni grande fase di consolidamento crea inevitabilmente spazio per una nuova generazione di agenzie indipendenti. È successo in passato con realtà come Mischief, Droga5 o GUT, e oggi sembra essere di nuovo il momento giusto perché nuovi player emergano. Penso ad agenzie come Alto o Courage, che rappresentano bene questa nuova ondata.
La sensazione è che non siano soltanto i creativi ad aspettare questa evoluzione. Anche molti clienti sembrano guardare con interesse a realtà più snelle, indipendenti e imprenditoriali, capaci di offrire un modello diverso rispetto ai grandi network. Molto dipenderà da quante di queste nuove agenzie riusciranno davvero a consolidarsi in breve termine. Sicuramente il mercato americano sta entrando in una nuova fase. E potrebbe essere una delle più interessanti degli ultimi vent’anni.
Impossibile non fare una riflessione anche sull’AI. L’intelligenza artificiale è ormai una componente fondamentale del processo creativo contemporaneo. Non si tratta semplicemente di una rivoluzione tecnologica, ma di una vera evoluzione del modo in cui concepiamo, sviluppiamo e produciamo una campagna. È un’opportunità straordinaria. Come tutte le grandi rivoluzioni, anche questa è controversa. Ha tolto qualcosa ad alcuni e dato molto ad altri. Ma se guardiamo al lavoro di un dipartimento creativo o di una produzione, credo che il bilancio sia nettamente positivo.
Qui a New York ci si è resi conto molto presto dell’impatto che l’AI avrebbe avuto sul nostro mestiere. Per questo molti hanno iniziato a studiare seriamente prompt, nuovi strumenti, seminari, sperimentazioni. Ricordo ancora quando presentammo il primo storyboard realizzato con immagini generate da Mid Journey per BACARDÍ. All’epoca sembrava qualcosa di rivoluzionario. Oggi è quasi la normalità.
Nel frattempo, gli strumenti sono diventati molto più intuitivi e accessibili. L’intelligenza artificiale non è più una tecnologia per pochi ‘nerd’, ma uno strumento democratico, alla portata di tutti. È diventata una sorta di assistente produttivo che permette ai creativi di visualizzare rapidamente un’idea, testare direzioni diverse e dare forma all’immaginazione senza dover passare intere notti su Photoshop o organizzare servizi fotografici per validare un’intuizione. Se utilizzata nel modo corretto, rappresenta un enorme acceleratore del processo creativo.
Ma è importante chiarire un punto, l’intelligenza artificiale non ha una mente creativa. Non possiede quell’istinto irrazionale, quella sensibilità culturale e quella capacità di cogliere connessioni inaspettate che appartengono all’esperienza umana. Può aiutarci a trovare dati, sintetizzare informazioni o produrre visual che stimolano nuove intuizioni, ma non può sostituire il pensiero creativo.
L’errore più grande che vedo oggi è usare l’AI come se fosse un partner di brainstorming, accettando passivamente gli output. È un approccio che rischia di standardizzare idee invece di renderle migliori. Risultando pericoloso perché banalizzerebbe il mestiere del creativo per certi versi. Per questo credo che oggi l’intelligenza artificiale sia particolarmente potente nelle mani dei creativi più senior, di professionisti che sanno riconoscere un’idea, hanno sviluppato un gusto critico e sono in grado di trasformare uno spunto in qualcosa di originale e distintivo.
Se c’è una nota di cautela, riguarda invece le nuove generazioni. Ho l’impressione che i giovani creativi abbiano sempre meno tempo per confrontarsi davvero con un problema, sbagliare, ripartire e trovare una soluzione con le proprie forze. È proprio in quel processo che si costruisce il pensiero creativo.
Per questo credo che oggi la responsabilità dei creativi più senior (Creative Directors + ) sia ancora maggiore. Al posto che delegare velocemente all’AI, dobbiamo proteggere quello spazio di sperimentazione per i nuovi talenti, concedere tempo, margine d’errore e confronto. Perché il rischio più grande non è che l’intelligenza artificiale sostituisca i creativi, ma che confonda i creativi alle prime armi sulla vera natura del nostro mestiere.
Diversi mercati, clienti, budget e background culturali influenzano inevitabilmente il modo di lavorare e le opportunità creative. Mercati come la Nuova Zelanda e l’Australia, dove ho vissuto e lavorato per oltre dieci anni, ne sono un esempio. Sono Paesi straordinari in cui il benessere collettivo, il rispetto tra le persone e l’apertura verso il nuovo si riflettono direttamente nel rapporto tra clienti e agenzie. L’ambiente è generalmente più informale e rilassato, non solo dal lato delle agenzie ma anche da quello dei clienti. I vantaggi e gli svantaggi di questo approccio sono probabilmente gli stessi, da una parte la distanza geografica dal resto del mondo permette di essere meno influenzati dalle dinamiche e dalle pressioni dei grandi mercati internazionali, dall’altra limita inevitabilmente la possibilità di lavorare su brand globali e su clienti particolarmente ampi.
La mia esperienza negli Stati Uniti si sta rivelando quasi l’opposto, anche perchè ho lavorato solo per grandi networks e mai per boutique creative. Qui il contesto è molto più competitivo e orientato al business. Budget più elevati portano con sé aspettative più alte, responsabilità maggiori e una pressione costante sui risultati. Il ruolo del creativo, soprattutto dai livelli di Associate Creative Director in su, è strettamente legato a risultati e costruzione dei rapporti con i clienti. È un approccio che talvolta può sacrificare parte della libertà creativa, ma che allo stesso tempo offre qualcosa di unico: la possibilità di confrontarsi quotidianamente con creative leader, registi e professionisti di altissimo livello provenienti da tutto il mondo. E soprattutto di lavorare su brand globali, budget importanti e piattaforme capaci di generare un impatto reale su larga scala.
L’esperienza in Publicis Milano, oggi LePub, ha rappresentato invece una sorta di punto a metà tra questi due mondi. Da una parte ho ritrovato quell’ambizione creativa e quella dimensione internazionale tipiche dei grandi mercati, dall’altra una cura minuziosa per il dettaglio e per la qualità dell’esecuzione. Ho probabilmente perso un po’ della spontaneità e dell’informalità a cui mi ero abituato in Australia, ma ho guadagnato una maggiore attenzione all’eccellenza del prodotto creativo e alla costruzione di lavori capaci di competere sui palcoscenici internazionali.
di Andrea Sarcullo
Chi è Andrea Sarcullo
Un creative leader motivato e pluripremiato, con un’esperienza internazionale maturata all’interno di alcune delle più importanti agenzie globali tra Australia, Italia e Stati Uniti. Inserito da WARC tra i 100 migliori creativi al mondo nel 2021 e nominato 24° miglior Art Director/Creative Director dalle classifiche di The Drum e One Show nel 2022, ha vinto oltre 200 premi nei principali festival internazionali di pubblicita’, tra cui diversi Grand Prix e un Titanium Lion.
Nel corso della sua carriera ho lavorato per agenzie di primo piano come LePub Milano, Marcel Sydney, M&C Saatchi Sydney, Dentsu Asia Pacific, BBDO New York e oggi Leo Chicago e New York. Nel tempo ha costruito relazioni solide e durature con i clienti, fondate su fiducia, collaborazione e sull’ambizione condivisa di creare campagne di comunicazione creative ed efficaci. Questo approccio lo ha portato a collaborare con alcuni dei brand più riconosciuti al mondo, tra cui Heineken, Diesel, Miller Lite, BACARDÍ, Nathan’s, Coca Cola, Tiger Beer, Tinder, Lexus, Bank of America e Martini. La passione per questo lavoro lo spinge a non accontentarsi facilmente. Crede nel craft, nella cura dei dettagli e nella dedizione necessaria per dare a ogni idea la migliore esecuzione possibile.