Indice dei contenuti
Il nuovo nome, infatti, non sostituisce le società operative, che continueranno a vivere con le proprie identità anche relativamente alle nuove acquisizioni, cui competerà il 50-60% della crescita triennale annunciata. Be Closer parte da una base di 122 milioni di euro di ricavi consolidati nel 2025, un EBITDA superiore all’11%, quasi 400 persone (età media 36 anni e una presenza femminile pari al 67% dell’organico), oltre 300 clienti e un management che continua a detenere circa il 40% del capitale insieme ai founder.
Non una holding, ma una ‘Hybrid One Company’
Durante la presentazione Davide Arduini, Chief Market Officer, Marco Ferrari, Ceo, e Alessandro Talenti, General Manager B CLOSER, hanno più volte insistito sul non nascere come una holding tradizionale, che accentra amministrazione e finanza lasciando sostanzialmente autonome le società acquisite. Il lavoro svolto nell’ultimo anno ha riguardato infatti la ridefinizione profonda dell’organizzazione, dei processi, dei ruoli, dell’offerta e del modo stesso di andare sul mercato. Un cambiamento che ha coinvolto oltre 60 manager nella costruzione di un modello completamente nuovo definito Hybrid One Company. Perchè restano le brand boutique, Different e Kiwi continueranno a presidiare creatività e contenuti; All la live experience; Flu l’influencer marketing; Next Media media e touchpoint; Next Retail il retail marketing; EMG ricerche e consumer insight, ma nasce anche una struttura orizzontale comune che governa clienti, sviluppo commerciale, dati, tecnologia, innovazione e processi, consentendo al gruppo di presentarsi ai clienti come un unico interlocutore.
Un’offerta che copre l’intero funnel
Il nuovo modello trova applicazione anche nell’organizzazione dell’offerta, articolata lungo tre grandi direttrici. Creativity & Experiences, che comprende advertising, branded content, social e creator economy, pubbliche relazioni, live experience e grandi eventi. Media & Touchpoints, dove confluiscono strategia media, planning & buying omnicanale, retail media, influencer marketing, market research e consumer insight. Retail & E-commerce, che riunisce in-store communication, retail activation, loyalty e proximity marketing, marketplace ed e-commerce. L’ambizione è accompagnare le aziende lungo l’intero funnel della comunicazione, dalla costruzione della marca fino agli strumenti maggiormente orientati alla conversione e alle vendite.
La composizione del business
Dei 122 milioni di euro realizzati nel 2025, circa 50 milioni provengono dall’area Live Experience; 35 milioni sono riconducibili alle attività di creatività, touchpoint e ricerca. Il resto del business è distribuito tra media, retail ed e-commerce, aree sulle quali il gruppo intende continuare a investire, rafforzando ulteriormente competenze già presenti al proprio interno. Non a caso il management sottolinea come il media rappresenti oggi uno dei principali asset competitivi, grazie al fatto di disporre già di una struttura consolidata.
Un portafoglio da oltre 300 clienti
Con elevato tasso di retention e presenza trasversale nei principali settori merceologici. Da Amazon, Barilla, Bayer, BlackRock, BMW, Brico io, Coca-Cola, Danone, Ferrarelle, Vileda, Generali, Kellanova, Klépierre, Haier, Heineken, Iliad, Iren, Il Sole 24 Ore, Lactalis, L’Oréal, JTI, Luxottica, MBE, Banca Mediolanum, Moby, Plenitude, Sperlari, GBfoods, a Stock, Rai, Venchi e UniCredit.
Un’alternativa italiana ai grandi network
Nel posizionamento di Be Closer non c’è l’ambizione di diventare un gruppo globale nel breve periodo. Il piano industriale resta concentrato principalmente su Italia e Spagna, dove il gruppo è già presente, mentre l’eventuale espansione in altri mercati è rimandata alla fase successiva del piano, a partire dal 2028. L’obiettivo oggi è essere la principale alternativa italiana ai grandi network internazionali, facendo leva su una combinazione di massa critica, integrazione, dati proprietari e prossimità ai clienti. Una strategia che, almeno per ora, esclude anche l’ipotesi di una quotazione in Borsa, mentre rimane centrale il ricorso alle acquisizioni come leva di crescita. Operazioni che, come sopra detto, seguiranno la logica di coinvolgere nuovi imprenditori nel progetto, mantenendo quel modello di management diffuso che oggi vede i founder detenere ancora circa il 40% del capitale.
Be.X, il motore tecnologico che tiene insieme il gruppo
A fare da collante tra le diverse competenze non è soltanto il nuovo modello organizzativo, ma anche la piattaforma tecnologica proprietaria, risultato dell’integrazione, completata negli ultimi dieci mesi, di tutte le piattaforme sviluppate negli anni da Next14, Different e Uniting. Il management Be Closer la definisce un vero e proprio sistema operativo agentico, costruito per mettere dati, tecnologia e intelligenza artificiale al servizio sia dei clienti sia dell’organizzazione interna. A sostenerne lo sviluppo è un team dedicato composto da oltre 25 professionisti tra developer, data scientist e product manager, una dimensione che il gruppo considera un’anomalia positiva nel panorama italiano della comunicazione. La forza di Be.X risiede soprattutto nella disponibilità di dati proprietari. Il sistema aggrega infatti oltre un miliardo di datapoint, alimentati da fonti differenti: oltre 450 milioni di creator censiti e più di 25 milioni di post analizzati nell’ambito della social intelligence; oltre 20 milioni di dispositivi mobilimonitorati per l’analisi della mobilità; una Customer Data Platform con più di 50 milioni di device e oltre 1.000 audience profilate; più di 1.000 Synthetic Personas, utilizzate per simulazioni e modelli previsionali; oltre 500 installazioni retail ed eventi monitorati attraverso sistemi di live tracking. A ciò si aggiungono i dati provenienti da piattaforme e partner tecnologici come Nielsen, GWI, Meta, Google, TikTok, Amazon, LinkedIn, Reddit, HubSpot, AWS e Adform, oltre alle integrazioni sviluppate direttamente con i sistemi dei clienti. L’obiettivo è fornire ai marketer uno strumento capace di accompagnare tutte le fasi del processo decisionale, dalla social intelligence al creator marketing, dal retail analytics ai modelli econometrici, fino alla misurazione dei risultati.
Una governance che riflette il nuovo modello
La trasformazione organizzativa trova una corrispondenza diretta anche nella governance. Uno dei primi temi affrontati dai founder, racconta Alessandro Talenti, è stato proprio quello di ridefinire ruoli e responsabilità, con il supporto del team Leadin’Lab del Politecnico di Milano, evitando sovrapposizioni e valorizzando le competenze maturate nelle diverse realtà. L’obiettivo non era costruire una struttura gerarchica tradizionale, ma distribuire le principali responsabilità trasversalmente all’interno del gruppo. Marco Ferrari assume il ruolo di Group CEO, mentre Alessandro Talenti diventa General Manager, figura introdotta per garantire una gestione operativa di un’organizzazione ormai troppo articolata per fare capo esclusivamente al CEO. Davide Arduini è Chief Market Officer, responsabile dello sviluppo del mercato e delle nuove opportunità commerciali; Luca Colombi assume il ruolo di Chief Commercial Officer, con l’obiettivo di trasformare queste opportunità in business; Andrea Cimenti diventa Chief Customer Officer, incaricato della gestione dei principali clienti del gruppo; Giancarlo Sampietro è Chief Strategy & Innovation Officer, mentre Alessandro Martinelli guida l’area People & Culture, affiancato dalla Head of People Giulia Frivoli. A questi si aggiungerà un Chief Transformation Officer, figura proveniente dal mercato il cui nome non è ancora stato annunciato, che avrà il compito di accompagnare l’evoluzione organizzativa del gruppo e facilitare il dialogo tra le boutique e il nuovo livello orizzontale. La governance viene completata da Donato Iacovone, già alla guida di EY South Europe e oggi presidente di BIP, nel ruolo di Presidente del gruppo, mentre Alberto Leonardis, fondatore e amministratore delegato del Gruppo SAE, assume la vicepresidenza.
Non c’è il Chief Creative Officer, ma arriverà il ‘curatore’
Secondo Marco Ferrari, la creatività non può più essere considerata una funzione unica e centralizzata come accadeva nei modelli tradizionali delle agenzie. La componente creativa attraversa discipline profondamente diverse tra loro, dall’advertising alle live experience, fino ai progetti retail e digitali. Per questo il gruppo ha deciso di mantenere la direzione creativa all’interno delle singole boutique. Different e Kiwi continueranno a rappresentare i principali poli creativi, affiancati dalle competenze sviluppate nelle aree dedicate agli eventi e alle experience, dove la creatività assume forme e linguaggi differenti. Non è escluso che in futuro venga introdotta una figura di coordinamento trasversale. Ma, nelle intenzioni del management, non sarà un Chief Creative Officer nel senso tradizionale del termine. Più probabilmente avrà il ruolo di curatore, incaricato di garantire coerenza estetica, qualità e consistenza tra le diverse anime creative del gruppo, senza sostituirsi alle competenze verticali delle singole boutique.
Be Closer Società Benefit
La Chief Sustainability Officer, Denise Pipero, racconta come l’obiettivo dichiarato sia integrare i principi ESG non soltanto nella rendicontazione, ma nei processi decisionali, nella cultura aziendale e nell’offerta di servizi, trasformando responsabilità e compliance in un vantaggio competitivo. Per questo motivo il gruppo ha inserito nello statuto quattro finalità di beneficio comune e ha già approvato un piano strategico triennaleorientato alla sostenibilità sociale, ambientale e di governance. Un percorso che interesserà tanto l’organizzazione interna quanto il rapporto con clienti, partner e stakeholder.
L’AI cresce insieme all’etica
L’intelligenza artificiale rappresenta uno dei pilastri del prossimo futuro. Il gruppo ha scelto di accompagnarne lo sviluppo con una Carta Etica sull’utilizzo dell’AI. Secondo Denise Pipero, mettere strumenti sempre più evoluti nelle mani di circa 400 professionisti significa assumersi anche la responsabilità di definirne modalità e principi di utilizzo. Accanto agli investimenti tecnologici, il gruppo punta quindi sulla formazione, non limitandosi agli obblighi normativi. Sono già stati avviati percorsi dedicati alle funzioni creative e strategiche per supportare i clienti, ad esempio, nella gestione dei green claim alla luce delle nuove normative europee, contribuendo a ridurre il rischio di pratiche scorrette e garantendo piena compliance alle grandi aziende internazionali.