C’era una volta un solo canale dove fare acquisti: il fedele negozio brick and mortar (letteralmente mattoni e malta). Poi, lo sviluppo tecnologico ha offerto nuove opportunità attraverso computer, cellulari e e-mail. E, ancora, smartphone, tablet, app e social media, che hanno fatto del mondo in generale e di quello del retail in particolare, uno spazio radicalmente nuovo. Siamo passati dalla fase di acquisto di tipo tradizionale (il negozio brick and mortar, appunto) a quella dell’e-commerce (lo shopping online cresciuto esponenzialmente in questi anni) e dal multichannel (tanti canali indipendenti tra loro) all’omnichannel (un’esperienza di acquisto integrata senza soluzione di continuità attraverso una molteplicità di device e touchpoint).
Definito lo scenario, si pone il problema di guadagnare la fedeltà del cliente. Negli ultimi anni i programmi di fidelizzazione sono diventati uno strumento di marketing sempre più indispensabile per trattenere i clienti, tanto quanto la pubblicità lo è per attrarli, all’interno di una più ampia strategia di customer relationship. La catena della fedeltà del cliente, che parte dal prodotto o servizio offerto e, passando attraverso awareness, immagine, distribuzione, prova, performance, ripetizione, valore e fiducia arriva alla conquista della fedeltà, è il risultato di un percorso il cui ultimo miglio non rappresenta certo un dovere, bensì una sorta di dono che il cliente fa al prodotto/al brand.
Se la fedeltà non è un diritto per il prodotto o il brand, allora i programmi di fidelizzazione delle aziende dovranno mostrarsi sempre più sensibili alle dinamiche dei loro interlocutori, come essere più segmentati rispetto alle fasi della vita, agli stili di vita e ai loro interessi, in particolare dovranno mostrarsi eccezionalmente dinamici rispetto ai Millennials, che costituiscono la forza in più rapida crescita nel mercato – oltre 11milioni in Italia – ma anche poco fedele alle marche.
Dopo diversi anni, di pari passo con la ripresa economica , in Italia si assiste a un ritorno consistente degli investimenti delle aziende, del retail in particolare, nel mondo del loyalty, anche come diretta conseguenza dello sviluppo dei nuovi approcci commerciali nei confronti dei clienti, divenuti sempre più omnicanali.
Le strategie omnichannel si sono via via affermate come evoluzione del modello multichannel, nel tentativo di incrementare le marginalità, permettendo alle aziende di connettersi direttamente con i propri clienti finali, attraverso l’apertura di più canali di vendita. Il loyalty, in questo contesto, rappresenta certamente lo strumento di management unitario della distribuzione, dovendo andare a monitorare le evoluzioni dei comportamenti di acquisto e delle risposte alle iniziative promosse, assecondando il fenomeno della cross canalità dei processi di acquisto.
Rispetto al passato, si nota, però, una maggiore attenzione nella definizione dei budget, che devono essere costruiti in modo sempre più puntuale e preciso, con una particolare attenzione nei confronti dei ritorni attesi. Operazioni a premio che possano determinare sforamenti dei costi preventivati, seppur dettate da incrementi della redemption, non sono più accettabili, così come non ci sono più spazi per campagne poco performanti, che rappresentano un dispendio di risorse mal utilizzate. A tal proposito, mai come ora risulta strategico impostare campagne loyalty modulari, dove accanto a un sistema premiante di base vanno a inserirsi di volta in volta meccanismi promozionali volti all’incentivazione e alla fidelizzazione del cliente: alla base, un sistema premiante, dunque cautelativo in termini di investimento, ben rappresentato dal tradizionale catalogo a punti, affiancato da attività, quali concorsi a premio e meccanismi di incentivazione legati al catalogo, così da iniettare costantemente stimoli, con investimenti variabili e, nel caso, crescenti, in funzione dell’andamento dell’attività di base. Sicuramente un’attività di medio lungo periodo, così da poter avere il tempo necessario per monitorare l’attività stessa e di perfezionare via via i piani di intervento.
Tutto ora deve essere sotto controllo: mai più cataloghi a punti con stime di redemption e costi improvvisati, ma azioni articolate e modulari a garanzia del successo dell’operazione.
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