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Gaetano Polignano, Jellyfish: “Diventare brand di riferimento nella crisi per esserlo anche in futuro”

“Innanzitutto, una premessa: sotto la spinta dell’emergenza, tutti – aziende, brand, consumatori – hanno fatto un vero e proprio salto evolutivo nel mondo del digitale, ma non tutti insieme, in maniera sincrona. Anzi, paradossalmente, sono proprio le differenze a essere maggiormente visibili”. Va subito al punto centrale della sua osservazione Gaetano Polignano, Managing Director di JELLYFISH in Italia, che poi prosegue sulla stessa linea di pensiero: “I brand devono poter sfruttare un ambiente digitale evoluto, fatto di una pluralità di funzioni che spaziano dagli analytics alla logistica, a tutti quegli strumenti indispensabili per poter utilizzare al meglio l’intero contesto. E questo prima di iniziare a vendere online”.

Questo non è avvenuto in Italia?
È avvenuto, ma a macchia di leopardo: alcuni brand, che magari si trovavano in una fase del percorso più avanzato, sono stati rapidi ad afferrare la nuova realtà, altri hanno reagito di fronte a una situazione ‘TINA’ (There Is No Alternative): il digitale è diventato di colpo l’unico canale disponibile per comunicare e vendere, e si sono dovuti adattare alla meno peggio. Pensiamo ad esempio agli spedizionieri: la loro irregolare distribuzione geografica ha fatto sì che alcune aree del Paese non fossero adeguatamente coperte, e l’incremento improvviso delle consegne a domicilio li ha messi in crisi. Ma anche i magazzini hanno dovuto rivoluzionare il loro approccio: generalmente divisi in una parte maggioritaria che serviva il canale fisico, e una parte decisamente minore per l’online, hanno visto spostare la domanda totalmente su quest’ultimo. E si è cercato di tenere il passo in qualsiasi modo, non sempre in quello teoricamente migliore. Senza considerare il fatto che lo spostamento quantitativo ha comportato anche una centralizzazione dei processi da parte delle aziende. Fino a quando l’online era decisamente minoritario, la sua gestione poteva essere delegata a terze parti esterne all’impresa; quando è tornato strategico, è stato necessario riappropriarsi di tutti i suoi strumenti: dal targeting alla comunicazione, all’eCommerce, al post-vendita. Il che si è tradotto – e si traduce, perché questo impegno prosegue tutt’ora – in uno sforzo a volte incoerente. Perché è necessario intenderci: quando si parla di centralizzazione si intende un coordinamento centrale, una strategia complessiva, non le singole capacità che si possono tranquillamente lasciare in mano alle strutture specializzate, ciascuna per le sue funzioni di elezione.

All’estero questo non è accaduto?
Nei paesi più digitalmente avanzati ci sono state risposte più coerenti e rapide, corrispondenti ai diversi gradi di sviluppo lungo il precorso della digital transformation. Ogni caso, tuttavia, richiede risposte differenziate. E questo è quello che facciamo in Jellyfish: mettiamo insieme i migliori insight, la tecnologia più efficace e i team di esperti per fare avvenire il cambiamento. A livello globale, ma declinando i singoli interventi in funzione delle differenti realtà locali. Perché affrontare il ‘nuovo’ ambiente digitale evoluto richiede un’azione sinergica su tutti gli elementi in gioco, dalla strategia ai dati, dalla tecnologia all’expertise, al training delle persone agli analytics.

Tornando all’Italia, è ormai assodato che stiamo avviandoci verso una contrazione dei consumi. Che cosa possono fare le aziende per fronteggiarla?
Tutti i comparti saranno costretti a fare i conti con questa nuova realtà, anche lo stesso settore del food che inizialmente ha vissuto una fase di boom più apparente che reale. Non esiste di conseguenza una soluzione adatta a tutti: la crisi degli immobili (basti pensare alle ricadute del lavoro da casa), dei beni semidurevoli, dell’auto, dell’arredo e del fashion: ciascun settore ha una sua realtà e una sua trasformazione e si trova in una fase diverse del processo di digitalizzazione in atto. Impossibile quindi dare indicazioni univoche: diciamo però che si è assistito a una serie di cambiamenti più che altro obbligati e non anticipati in funzione del mutamento del mercato. Se guardiamo per esempio ai contenuti creativi della comunicazione di brand, ritroviamo in essi tutti e cinque i passi classici dell’elaborazione del lutto, ma ciascuno è stato forzato dalle circostanze esterne, non assunto autonomamente per essere guida in un percorso originale e distintivo. In altri termini ci si è adattati, invece di razionalizzare e affrontare le difficoltà contingenti all’interno di un progetto unitario. D’altra parte, quando il futuro è incerto, la comunicazione istituzionale diventa frammentata, per forza di cose.
Chiaramente non sto parlando solo degli aspetti creativi in senso stretto: mi riferisco soprattutto alla ‘data driven creativity’, la creatività trascinata e generata dai dati che diventano sempre più rilevanti per le personalizzazioni dei messaggi. Perché non va dimenticato un elemento fondamentale per affrontare qualsiasi crisi: il brand che riesce a distinguersi e diventare riferimento forte per gli utenti nel corso della crisi è destinato a conservare questo ruolo anche quando le cose tornano alla ‘nuova normalità’. La crisi è quindi un’opportunità irripetibile per capitalizzare nel lungo periodo i benefit del cambiamento.

In questi mesi si è assistito a una superproduzione creativa dei messaggi, dal vecchio ‘andrà tutto bene’ ai più recenti che ripropongono in chiave emotiva il tema del Made in Italy. Come andrebbero giudicati questi approcci?
Sempre in un’ottica data-driven, è naturale che non si possano usare gli stessi messaggi per target molto differenti tra loro, per l’adolescente e per l’ultrasessantenne, su un media classico, su un social o in una piattaforma gaming. Anche le call to action devono essere diverse per rivelarsi efficaci. Al di là dell’evoluzione creativa della comunicazione, che come già detto a mio parere risulta condizionata troppo spesso da elementi esterni al brand, sono essenziali la forza creativa dell’idea centrale e la sua declinabilità sui diversi micro-target e sui tanti media a disposizione. Altrimenti si rischia di rincorrere il mitologico ‘target di una sola persona’ con enormi dispersioni e senza risultati evidenti. È per questo che mi riferisco a un ‘ambiente digitale evoluto’ per indicare la necessità di uno strumento multidisciplinare che contemperi le varie esigenze del brand, di comunicazione, di posizionamento, di commerce, di awareness, per trasformare una marca nella ‘marca di riferimento’. Perché ormai non è più questione di ‘se’ la digitalizzazione totale arriverà, ma di ‘quando’. Meglio posizionarsi in pole position, allora.

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