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L’incontro del pomeriggio di martedì di UNA è nato infatti dalla volontà di affrontare la collaborazione tra gli attori del marketing per costruire un ‘nuovo patto’ (un tema emerso anche nelle settimane scorse a Cannes) non solo tra sigle o agenzie e aziende, ma tra le persone stesse che lavorano nel settore della comunicazione con i diversi cappelli.
Ma in sostanza si è immediatamente ristretto a gestire un tema centrale fino a oggi irrisolvibile: quello della gare. La situazione, descritta con le parole di Simona Maggini, Vicepresidente di UNA, richiederebbe un intervento deciso e soprattutto collettivo. “Negli ultimi anni ha prevalso una logica in cui ognuno ha cercato di prevalere (incluse le agenzie), un atteggiamento che non ha prodotto risultati interessanti per il comparto”, ha sottolineato, lamentando poi che il costo medio stimato per un’agenzia che partecipa a una gara è di circa 35.000 euro, a fronte di un budget medio da assegnare che si aggira intorno ai 140.000 €.
Troppe gare e incarichi troppo brevi
“Se a una gara partecipano quattro agenzie”, ha proseguito, “il costo cumulativo sostenuto dal comparto delle agenzie equivale all’intero valore del budget messo a gara dal cliente, azzerando di fatto il valore economico generato per il mercato dei fornitori. E teniamo presente oltre l’80% delle gare porta all’assegnazione di contratti della durata di un solo anno. Considerato che il processo di gara (tra stesura del brief, incontri, allineamenti, presentazioni e negoziazioni del procurement) richiede mediamente dai 2 ai 3 mesi, le agenzie si trovano a dover lavorare costantemente in uno stato di instabilità e rincorsa”.
La proliferazione della gare si può ricondurre a una sola ragione: la domanda di risparmio. Le richieste di riduzione del budget arrivano da ogni direzione: il procurement le richiede alle agenzie; il marketing e il management aziendale le richiedono internamente; le agenzie stesse subiscono pressioni di saving dal proprio management o dalle holding di riferimento.
“Questa rincorsa costante al ribasso non mira più all’efficienza, ma a un ‘saving’ esasperato che rende la marginalità delle agenzie del tutto insostenibile nel lungo periodo”, ha confessato Maggini.
Cambiare le metriche di misurazione
Per provare a trovare una soluzione, Lucio Lamberti, docente di Marketing Analytics al Politecnico di Milano, dopo aver citato l’evoluzione dell’industria del ghiaccio (qui per chi fosse interessato) ha proposto una ‘nuovo patto del valore’ tra agenzie e aziende, per passare dall’acquisto dello ‘sforzo’ (le ore lavorate) all’acquisto del valore prodotto.
Si fanno campagne di marketing per generare awareness, creare engagement, aumentare l’attenzione e conquistare quote di mercato, ha affermato. “Fino a quando non si collegheranno i compensi al raggiungimento di questi reali obiettivi di business, non esisteranno gli stimoli per impostare una vera negoziazione basata sul valore”, ha evidenziato Lamberti. “Nuovi sistemi di misurazione permetterebbero al marketing di dimostrare il proprio contributo e al procurement di provare il valore strategico della sua azione”.
L’agenzia deve agire come un vero ‘copilota’
“Il copilota indica la strada al pilota, ma se il pilota fa un incidente, anche il copilota subisce lo schianto” , ha sottolineato Lamberti. “Bisogna superare lo schema in cui l’agenzia viene pagata a prescindere dal risultato. Deve nascere un accordo di ‘benefit sharing’ per cui l’agenzia diventa un partner reale: se le cose vanno bene, vanno bene per entrambi; se vanno male, vanno male per entrambi“.
È indispensabile una reale trasparenza e accountability nella trasmissione dei dati dall’azienda all’agenzia, per verificare in modo oggettivo il contributo della comunicazione sui risultati di business. “Questa condivisione permetterebbe di creare modelli econometrici più realistici (evitando che sovrastimino l’efficacia di determinati canali) ed eliminerebbe i disallineamenti di obiettivi, tipici degli agency problems”.
Il valore positivo del compromesso
Per ascoltare anche l’altra parte della barricata, le aziende, è stato molto utile far parlare liberamente i panelist della tavola rotonda: Claudia Berzoini, Ikea Italia Retail; Isabella Matera, Banca Investis; e Gualtiero Pezzoni, Bolton Group. Ne è emerso un quadro in cui la scelta finale dell’agenzia è quasi sempre un compromesso, inteso non come ‘rinuncia ai propri principi’, bensì come il bilanciamento tra elementi diversi e la decisione strategicamente migliore in base al contesto reale dell’azienda.
Ma a fronte di un impegno di lungo termine da parte del cliente, l’agenzia deve dimostrare la flessibilità di saper seguire l’azienda anche quando le condizioni di mercato, geopolitiche o di posizionamento del prodotto vengono improvvisamente stravolte. Una duttilità che – teoricamente – sarebbe compensata dalla maggior durata dell’incarico. Come questo si abbini all’80% di incarichi annuali assegnati non è dato sapere, un primo passo è stato formalmente compiuto.
Il fenomeno del ‘Bumping’ nelle gare
Un altro dei comportamenti più detestati e distruttivi citati nella tavola rotonda consiste nel presentarsi al pitch di gara con la i ‘pesi massimi’, cioè i direttori creativi esecutivi e i profili senior dell’agenzia, per poi, una volta vinto il contratto, assegnare il lavoro quotidiano a profili junior o addirittura a stagisti.
Durante le fasi di selezione (come le ‘chemistry session’), i clienti credono di costruire un’intesa professionale e umana con le persone che gestiranno il loro brand, per poi trovarsi a lavorare con un gruppo completamente diverso. Questo genera un immediato senso di frustrazione e sfiducia da parte dell’azienda committente, compromettendo fin da subito la partnership di lungo termine. Ammesso e non concesso che ci si arrivi, al lungo termine…
di Massimo Bolchi