Perché i direttori marketing, di comunicazione fino ad arrivare agli amministratori delegati donna sono in minoranza, in Italia e nel mondo?
“Non penso sia una caratteristica dell’ambito della comunicazione, ma una situazione che riguarda molti altri settori e che chiaramente cambia molto da settore a settore. E’ prima di tutto una questione culturale; da sempre si è portati a pensare che i ruoli di comando siano adatti agli uomini perché sono associati a caratteristiche di virilità, forza e potere che raramente si tende ad associare alla figura femminile. Siamo stati educati in questo modo, sono retaggi culturali che convivono con noi da secoli, solo in tempi recenti si è sviluppata una sensibilità verso queste tematiche, portare alla luce l’esempio di figure femminili che sono state in grado di ribaltare preconcetti e mindset di questo tipo, contribuisce a creare una cultura diversa e a far sì che le nuove generazioni crescano con un approccio alle questioni di genere molto più fluido di quello che abbiamo avuto noi. Faccio un esempio: ai nostri occhi è una grande conquista vedere figure come Christine Lagarde alla guida della BCE o dell’ FMI, dobbiamo far sì che per le nuove generazioni questo sia considerato come una cosa normale, solo in questo modo possiamo sperare che in futuro la situazione possa cambiare. Di sicuro nell’ambiente della comunicazione i ruoli creativi che hanno dato vita ad esempi di successo sono storicamente legati più a figure maschili, ma questo è un paradigma che si può cambiare, come dimostra questo progetto che state portando avanti con la collaborazione di tante donne”.
Però comunicazione e marketing sono settori ricchi di donne, cosa manca per permettere loro di fare carriera, cosa vorresti cambiasse?
“Il mondo della comunicazione è in realtà popolato da molte donne, la difficoltà è accedere ai ruoli apicali e questo è determinato dagli stessi problemi di tutti gli altri settori: la difficoltà di coniugare professione e vita privata e la questione culturale. Devono cambiare i servizi prima di tutto, siano essi privati o di welfare statale, deve cambiare la mentalità delle aziende e poi deve cambiare la mentalità collettiva. La cattiva abitudine di pensare che il business non si ferma mai, che dobbiamo sempre essere connessi, che un ruolo di responsabilità deve prevedere orari disumani, non è più sostenibile. Chiaramente questo modus operandi si adatta molto di più alla vita di un uomo rispetto a quella di una donna che magari è contemporaneamente anche moglie e madre. Proprio in questi giorni riflettevo sul fatto che non si è mai parlato tanto di Smart Working come ora, ma questa possibilità può venire incontro a tante esigenze e forse le aziende potrebbero essere più sensibili al riguardo, e non soltanto ora che c’è l’esigenza di proteggersi dal Corona Virus”.
Nella tua storia personale, chi è stato mentore e chi invece ti ha messo i bastoni tra le ruote?
“Ho trovato diversi mentori trai i miei capi, mentre purtroppo se qualcuno mi ha messo i bastoni tra le ruote è stato trai i colleghi, senza distinzione di genere”.
La tua opinione sul gender Pay gap?
“Fa sempre parte di un cambio di mindset che dobbiamo fare, è un percorso di rieducazione esattamente come quello di spiegare ai bambini di oggi il rispetto per l’altro, per le donne, per il diverso. Purtroppo sono situazioni in cui per una donna non è nemmeno facile fare la battaglia perché spesso si tratta di informazioni riservate e difficili da provare o sostenere in sede di trattativa, oltre al fatto che molto spesso nemmeno le donne stesse ne sono consapevoli”.
Che tipo di capo sei? Insomma, quando si arriva c’è il rischio di perpetuare quanto si è vissuto, nel bene e nel male?
“Il rischio c’è, ma molto dipende anche da come si è fatti, e da quanta consapevolezza si ha di sé. Cerco di avere un modello di leadership basato sulla condivisione, avendo subito il contrario, soprattutto nelle prime esperienze lavorative, desidero fare esattamente l’opposto. Tenere le persone all’oscuro, non condividere informazioni che sono basilari per il lavoro di tutti i giorni è controproducente, serve solo ad alimentare il proprio ego per cercare di mantenere quella comfort zone dove siamo tutti tranquilli, ma non è quello che serve. Solo capendo le ricadute della propria attività sul lavoro degli altri, si può generare valore”.
Nel definire i team con cui collabori (siano essi interni alla tua azienda, o esterni, vedi agenzie di comunicazione) cosa metti in primo piano per scegliere le persone?
“La competenza la dò per scontata, è il punto di partenza, dopo di che devo trovare empatia, devo capire che chi lavora con me ha la stessa filosofia, che non vuol dire che la pensa come me, ma deve capire esattamente cosa ho in testa e se necessario sfidarmi ad andare oltre. Trovare i giusti collaboratori è un po’ come trovare un incastro, è una forma di relazione e quindi è necessario che ci siano gli elementi che regolano tutti i tipi di relazioni: la fiducia, la condivisione di un progetto, di un pensiero o di una visione”.
Il tuo successo maggiore?
“Avere creato un brand che non esisteva e che oggi ha una notorietà superiore all’80% e aver creato PittaRosso Pink Parade, forse il più grane evento charity promosso (e non sponsorizzato), da un brand privato in Italia”.
La sfida?
“Non una, ma tantissime tutti i giorni”.
Chi è Fulvia Caliceti
Marketing & Communication Director PittaRosso. Laureata in Economia Aziendale all’Università degli Studi di Bologna, ha una ventennale esperienza nel marketing di aziende del settore cosmetico e fashion, sia in ambito industria che retail.
Inizia la sua carriera in una multinazionale cosmetica dove si occupa di product management e trade marketing, per poi passare successivamente al mondo retail lavorando nel canale profumeria.
Nel 2011 accetta la sfida ed entra a far parte del team che cambierà le sorti dell’allora Pittarello, traghettando l’azienda in quell’ormai famoso percorso di re-branding che ha portato all’attuale PittaRosso.
In quest’ultima esperienza Fulvia ha creato da zero la funzione marketing e comunicazione all’interno dell’azienda, dando vita al brand e gestendo il suo posizionamento.
La maggior parte delle esperienze professionali su cui è stata impegnata sono tutte caratterizzate dall’elemento start-up, essendosi sempre occupata di progetti in fase di sviluppo o di implementazione di nuove funzioni.
