Di Emanuela Carimati, Brand Strategy and Guidance Client Manager, Kantar
Aver saputo che Tupperware ha presentato istanza di fallimento mi ha un po’ sorpreso. Certo stiamo parlando di un’azienda in crisi finanziaria da diverso tempo, ma è pur sempre un’azienda che ha lanciato un marchio diventato così famoso da prestare il proprio nome all’oggetto da lei prodotto e alla categoria merceologica nel suo insieme, così come potremmo dire di Kleenex, Scottex e molti altri. Eppure, questa popolarità non è stata sufficiente per evitarne il declino. Come mai, cosa c’è dietro il fallimento di Tupperware e cosa possiamo imparare da questo caso? Consideriamo le ragioni che per molto tempo hanno assicurato il successo di questo brand, ma che ora stanno mostrando il rovescio della medaglia.
#1. Partirei dalla materia prima e dall’importanza di crescere nel rispetto dell’ambiente: come riportato su molti degli articoli pubblicati per dare l’annuncio di questo fallimento, scopro che la nascita di questo brand è avvenuta in circostanze e modalità curiose, grazie all’intuizione del chimico Earl Tupper che, mentre creava stampi in una fabbrica, seppe nobilitare un sottoprodotto industriale in un miglioramento della plastica, all’epoca più comoda e versatile. Oggi la plastica fa subito pensare alle isole inquinanti dei nostri oceani e, sebbene i contenitori Tupperware aiutino a conservare il cibo avanzato riducendone lo spreco, esistono modi più ecocompatibili per farlo, tanto che il lancio delle bottiglie ECO+ non è stato sufficiente a preservare il brand dal declino.
#2. Il secondo elemento ha a che fare con l’importanza di trovare nuovi spazi di crescita e saper fare buon uso della propria leadership: molte volte vediamo aziende leader di categoria non saper cogliere l’importanza di trovare nuovi spazi di crescita per svincolare il loro destino da quello della categoria in cui si muovono. Ma quando il mercato è saturo, e la crescita sia in volumi che in valore diventa difficile, il leader è quello che può avere la forza finanziaria per investire in innovazione e brand stretching, sia cavalcando trends emergenti, sia dando al proprio brand nuove chances in categorie adiacenti o compatibili con il proprio brand. I nuovi spazi di crescita per un brand possono assumere molte forme: possono significare attrarre più occasioni di utilizzo, affrontare più esigenze funzionali ed emozionali o ridefinire la categoria, evidenziando nuove motivazioni che il brand è in grado di gestire meglio dei competitors. In Kantar misuriamo questo potenziale attraverso il ‘Future Power’ e sappiamo che i brand capaci di trovare nuovi spazi, hanno il doppio delle possibilità di crescita rispetto a quelli che non lo fanno. Il caso Tupperware ci insegna che anche i leader, per continuare a crescere, devono continuare a essere Different, innovando e distinguendosi dalla concorrenza.
#3. Il terzo motivo del successo di Tupperware è sicuramente la popolarità che, tuttavia sappiamo non essere stata sufficiente. Sebbene il brand abbia saputo raggiungere notorietà a livello internazionale, uno degli ingredienti alla base della crescita dei brand è la capacità di essere salienti e non solo conosciuti; questo è il motivo per cui in Kantar non ci limitiamo a misurare l’awareness dei brand ma ne valutiamo anche il livello di Salience, ossia la capacità di un brand di venire in mente nei momenti che contano, nel momento dell’acquisto.
#4. Ma come si fa a rimanere salienti nel tempo, anche quando i tempi cambiano? Per rispondere, pensiamo al quarto motivo del successo di Tupperware, da rintracciare nel bisogno funzionale che ha saputo soddisfare in quegli anni, di conservare il cibo a lungo risparmiando tempo dietro ai fornelli, tanto che si è parlato della marca come di simbolo di emancipazione femminile. Nonostante il valore sociale insito dietro questo appellativo, oggi i tempi e la struttura delle famiglie e della società sono molto diversi e quel bisogno non è più così sentito. Questo ci ricorda l’importanza di essere meaningfully different. Non voglio minimizzare l’importanza di rispondere ad un bisogno funzionale, molti brand sono nati per questo, e hanno un forte indice di ‘meet needs’ (possiamo citare Visa, Pampers, Nurofen, e molti altri ancora), ma questo da solo non basta. Occorre costruire affinità (come si direbbe con le persone, investire nella relazione, per fare in modo che duri nel tempo).
#5. Un altro elemento imprescindibile per la crescita aziendale è sicuramente rappresentato dalla capacità di sviluppare una strategia di marketing e comunicazione adeguata. Ci risulta che Tupperware non comunicava da almeno tre anni, dalla sopracitata campagna delle bottiglie ECO+, probabilmente a causa dei problemi economici in cui riversava. Tuttavia, la storia ci insegna che, anche i tempi di crisi, tagliare gli investimenti di comunicazione non è mai una buona scelta nel lungo periodo. In questo caso, inoltre, possiamo dire che a Tupperware sia mancato quello che in advertising chiamiamo ‘effetto Emerson’: proprio come in natura la combinazione di più tipi di luce diversa fanno aumentare il tasso di fotosintesi, anche nel marketing, la pubblicità funziona di più quando è capace di sottolineare sia i benefici funzionali che e potenziali benefici di ordine superiore nell’uso di un prodotto o servizio. Arricchendo di significato l’esperienza di prodotto, si aumentano le chances per il messaggio pubblicitario e per il brand, di venire in mente quando il consumatore riprova il prodotto o il servizio la volta successiva, consolidando e mantenendo nel tempo quelle forti percezioni del brand che hanno assunto un significato nella vita delle persone. Tupperware, invece, ha lasciato il destino del suo brand al suo prodotto, senza costruire comunicazioni memorabili.
#6. Infine, ma non meno importante, un brand che vuole continuare a crescere deve saper tradurre la sua brand equity in atti di acquisto, tenendo monitorato il suo ‘Activation Power’ per fare i conti con le dinamiche della categoria e i movimenti dei competitors. Ottimizzare gli investimenti di marketing in visibilità nei canali di acquisto, range di prodotto, promozioni, prezzo, e tutte le leve che permettono di rubare quote ai competitors è importante tanto quanto investire nella propria brand equity. Tupperware ha fondato il suo successo su un sistema di vendita porta a porta che, sebbene sia stato efficace per molto tempo, non ha saputo cogliere con la stessa rapidità di altri brands, le nuove opportunità legate per esempio all’ecommerce, e quando il suo modello di business basato sui party ha mostrato i suoi limiti era forse troppo tardi.
