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Le sneaker restano il segmento a crescita più rapida del settore: nei paesi occidentali la calzatura sportiva ha ormai conquistato oltre la metà del guardaroba quotidiano, e questo rende la contesa per quote e scaffali ancora più serrata. La pressione per i marchi storici arriva però da due direzioni opposte.
Una sfida globale e multipolare
Negli Stati Uniti il fronte è quello del premium running, dove gli specialisti Hoka, del gruppo Deckers Outdoor, e la svizzera On hanno eroso spazio ai marchi generalisti. Hoka ha puntato sull’ammortizzazione massima, intercettando podisti amatoriali e utenti orientati al comfort. On ha costruito il proprio posizionamento su tecnologia CloudTec e distribuzione selettiva, che ne preserva margini e appeal. Entrambi si presentano oggi non solo come marchi tecnici, ma come simboli di status lifestyle, e hanno approfittato di una debolezza temporanea di Nike nel running.
In Cina, storico motore di crescita e marginalità per i brand occidentali, il fenomeno Guochao, l’orgoglio per i marchi nazionali, ha favorito i gruppi locali. Anta Sports è diventata una multinazionale dello sport con un portafoglio che comprende Fila China, Arc’teryx e Salomon tramite Amer Sports. Li-Ning ha consolidato la propria presenza nello sportstyle e nel basket, coniugando estetica cinese e prezzi competitivi.
Entrambe possono contare su filiere snelle, una presenza capillare nelle città di secondo e terzo livello e una reattività immediata alle tendenze sui canali social ed eCommerce locali, da WeChat a Douyin e Xiaohongshu. Nel complesso, il settore passa da un’era di dominio di scala a un ecosistema più polarizzato, in cui i nuovi specialisti devono dimostrare di saper crescere senza perdere identità e i player cinesi si avviano a competere a livello globale per innovazione e design. Resta da vedere quanto a lungo i giganti storici riusciranno a difendere le proprie quote dall’avanzata degli specialisti.
Nike: il costo di una disintermediazione troppo spinta
Nike vive una delle fasi più complesse della sua storia recente. Nell’esercizio fiscale 2026, chiuso a maggio, i ricavi sono stati pari a 46,4 miliardi di dollari, invariati sull’anno precedente e in calo del 2% a valuta costante.
L’utile netto si è fermato a 3,1 miliardi, con un margine lordo intorno al 42,9%, penalizzato dalle promozioni necessarie a smaltire le scorte di linee lifestyle storiche come Air Force 1, Dunk e Air Jordan 1. I ricavi del canale Nike Direct sono scesi dell’8% a valuta costante, mentre il wholesale è tornato a crescere del 4%.
All’origine di questo scenario c’è la Consumer Direct Acceleration lanciata nel 2020 sotto la guida dell’allora CEO John Donahoe. La strategia prevedeva di disintermediare la distribuzione, riducendo le forniture a migliaia di partner storici, tra cui Foot Locker e i retailer indipendenti, per spingere eCommerce e monomarca. Il risultato è stato l’abbandono di spazi a scaffale decisivi per la scoperta del prodotto e un rallentamento dell’innovazione, con un’eccessiva dipendenza dal riciclo dei classici lifestyle a scapito delle calzature tecniche da running. Quegli spazi sono stati occupati da Hoka e On, mentre in Cina le vendite sono entrate in una fase di contrazione strutturale davanti ad Anta e Li-Ning.
Con il titolo che era arrivato a perdere fino al 30% rispetto ai picchi del 2023, nel settembre 2024 il consiglio di amministrazione ha chiuso l’era Donahoe e richiamato dalla pensione Elliott Hill, veterano con oltre trent’anni in azienda. La risposta si è articolata su più fronti. Hill ha avviato la ricostruzione delle relazioni con i partner del wholesale e ha riorganizzato l’azienda per discipline sportive anziché per genere, accelerando i cicli di sviluppo del running con l’aggiornamento di franchise come Pegasus e Vomero. Ha inoltre rivisto i listini e avviato tagli focalizzati sull’efficienza per fronteggiare costi operativi crescenti e pressioni tariffarie.
Nike resta il gruppo dominante per dimensioni e capacità di spesa in marketing, ma la dirigenza stessa descrive la fase come un riassestamento pluriennale, il cui obiettivo è riconquistare credibilità tecnica nella performance più che inseguire la crescita digitale.
adidas: il turnaround più rapido del settore
Dopo la crisi operativa e reputazionale del biennio 2022-2023 (vedi Kayne West e Yeezy), adidas si è imposta come il concorrente più dinamico tra i grandi gruppi storici. Il ricavo ha raggiunto i 24,81 miliardi di euro, in crescita del 5% a valori correnti e del 10% a valuta costante; escludendo l’effetto residuo di Yeezy dai periodi di confronto, il marchio adidas è cresciuto del 13%.
L’utile operativo è salito a 2,06 miliardi, contro 1,34 dell’anno precedente, con un margine dell’8,3%, e l’utile netto attribuibile agli azionisti ha toccato 1,34 miliardi. Il margine lordo, al 51,6%, beneficia della riduzione degli sconti aggressivi e del controllo delle scorte.
A differenza di Nike, la ripresa è stata omogenea tra i canali: il wholesale è cresciuto del 10% a valuta costante, fino a 14,83 miliardi, e il direct-to-consumer del 9%, a quota 9,93 miliardi.
La svolta porta la firma di Bjørn Gulden, ex Ceo di Puma, ingaggiato all’inizio del 2023 e confermato dal consiglio fino al 2030. Il suo predecessore, Kasper Rorsted, aveva puntato su digitale e canale proprietario, trascurando i distributori tradizionali, in un contesto aggravato dalla risoluzione del contratto con Kanye West (Ye aveva pronunciato pubblicamente frasi antisemite e contrarie ai valori aziendali su temi LGBTx), che ha lasciato appunto centinaia di milioni di euro di scorte Yeezy da smaltire e un vuoto di ricavi ad alto margine, oltre che dal calo di popolarità del brand in Cina e da una catena decisionale troppo irrigidita.
Gulden ha liquidato in modo controllato le scorte Yeezy entro il 2024, azzerandone l’impatto operativo nel 2025, ha restituito autonomia ai responsabili locali e ha ricucito il rapporto con la distribuzione multimarca. Ha inoltre cavalcato la domanda per la linea d’archivio Terrace, con Samba, Gazelle, Spezial e Campus, ampliandone la produzione in modo graduale per evitare la saturazione del mercato.
Sul piano competitivo, adidas ha risposto a Hoka e On nel running tecnico investendo sulla franchise adizero, con modelli come l’Adios Pro che hanno ottenuto record e visibilità nelle competizioni su strada, mentre ha difeso il segmento sportstyle compensando le quote cedute nel tecnico con il dominio della moda urbana e delle collaborazioni culturali.
Negli Stati Uniti le vendite sono cresciute del 10% a valuta costante, oltre i 5,08 miliardi. In Cina, dove ha chiuso a 3,62 miliardi (+13% a valuta costante), non ha contrastato il Guochao ma vi si è adattata, con un’offerta progettata e realizzata localmente che ha ridotto i tempi di lancio da 18-24 mesi a meno di sei, e con una presenza centrata sull’ecosistema autoctono di Douyin, Xiaohongshu e Tmall anziché sulle sole app proprietarie.
Puma: un reset in corso
Puma è l’azienda più in difficoltà dei tre. Schiacciata tra il recupero di aAdidas, la scala di Nike e la pressione degli specialisti americani e i marchi cinesi, ha avviato una profonda ristrutturazione. I ricavi si sono attestati a 7,30 miliardi di euro, in calo del 13,1% a valori correnti e di circa l’1% a valuta costante. Svalutazioni delle scorte e promozioni nel wholesale hanno portato il margine lordo al 45,0%; l’EBIT rettificato è sceso a -165,6 milioni e quello complessivo, comprensivo di oneri di ristrutturazione, a -357,2 milioni.
L’esercizio si è chiuso con una perdita netta di 645,5 milioni e un free cash flow negativo per 530,3 milioni. L’abbigliamento ha perso il 13,9% e gli accessori l’11,1%, mentre la calzatura, scesa a 4,11 miliardi, ha mostrato una relativa tenuta nelle linee tecniche da corsa.
Anche la governance ha vacillato. Dopo l’uscita di Gulden, Arne Freundt (il nuovo Ceo) aveva provato dal novembre 2022 a spostare il marchio verso una fascia più alta con la strategia ‘Elevate the Brand‘, puntando su running ad alte prestazioni e sulla partnership con Hyrox. L’aumento dei costi e l’accumulo di invenduto hanno però deteriorato i conti, e nell’aprile 2025 il consiglio di sorveglianza ne ha interrotto il mandato per divergenze sui tempi del turnaround.
Dal luglio 2025 alla guida c’è Arthur Höld, che ha varato il piano ‘NextLevel’: taglio di circa 1.400 posizioni d’ufficio, forte riduzione delle referenze per stagione, con focus su calzature iconiche e linee tecniche, e sospensione delle vendite verso i canali di sconto non autorizzati per tutelare il valore del marchio.
Sul fronte competitivo Puma soffre di un posizionamento a metà campo, senza la scala di marketing dei due rivali né l’iperspecializzazione dei marchi di nicchia. Negli Stati Uniti Hoka e On hanno ridotto il suo spazio nei negozi specializzati di running: la tecnologia di ammortizzazione Nitro di Puma sì ha ottenuto riscontri positivi tra gli atleti d’élite, ma non si è tradotta in volumi di massa nel lifestyle running. Mentre in Cina e in Asia-Pacifico Anta e Li-Ning hanno occupato la fascia medio-alta in cui Puma era storicamente forte, con un miglior rapporto qualità-prezzo e reti distributive efficienti, costringendo l’azienda a rettifiche sulle imposte differite attive negli Stati Uniti e in Cina. La sfida ora è bilanciare il rigore sui costi con il recupero di un posizionamento chiaro e differenziato.
di Massimo Bolchi