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Ci sono aziende in cui l’HR continua a essere associato soprattutto a contratti, assunzioni, procedure e, per dirla senza troppi giri di parole, cedolini. E poi ci sono organizzazioni nelle quali la gestione delle persone viene considerata una componente della strategia, perché soprattutto il nostro business, prima ancora dei processi, delle tecnologie e dei risultati, è fatto di persone. Lo racconta Chiara Cuomo, People & Culture Business Partner MONKS MILAN, entrata in agenzia da sette mesi e impegnata a spostare la percezione dell’HR da funzione di servizio a partner della leadership.
I numeri parlano
Il 62% dei collaboratori è costituito da donne, che rappresentano il 10% dei quadri, vale a dire l’80% dei quadri complessivi, e quattro degli otto professionisti che compongono il board. A questo si aggiunge il dato delle otto gravidanze a cavallo tra il 2025 e il 2026. A interessare è ciò che racconta, parla di un ambiente nel quale la dimensione professionale e quella personale non vengono necessariamente messe in conflitto. “Siamo una realtà pro alla genitorialità più che maternità”, spiega Cuomo. Una distinzione tutt’altro che semantica, significa non considerare la famiglia una questione che riguarda esclusivamente le donne, ma riconoscere la genitorialità come parte della vita delle persone.
Un contesto che fa bene al business
Cuomo non legge la presenza femminile come il risultato di una politica di quote. “Vorrei potertela vendere come un’effettiva strategia”, scherza. Piuttosto, la interpreta come l’esito naturale di un ambiente che nel tempo ha attratto persone alla ricerca di un contesto più aperto. La forte presenza femminile ha contribuito a rendere questa organizzazione più human-centered, portando dentro il lavoro una particolare attenzione alla persona e alla relazione. Non significa, naturalmente, sostenere che empatia e capacità relazionali siano caratteristiche esclusivamente femminili. Il punto è che un’organizzazione che valorizza sensibilità, ascolto e capacità di costruire relazioni può trasformare queste qualità in competenze di business. E nel mondo delle agenzie, dove il rapporto con il cliente è parte integrante del prodotto, la questione diventa tutt’altro che marginale. “C’è quell’attenzione, quel caring al cliente, determinato anche dal saper costruire le relazioni”. È una prospettiva particolarmente significativa in un mercato nel quale la relazione agenzia-cliente rischia spesso di essere frammentata in una successione di progetti. Monks punta sulla continuità della relazione. Cuomo in merito cita realtà come Intesa Sanpaolo e Burger King, con le quali l’agenzia ha costruito rapporti duraturi.
L’HR non è hiring. E nemmeno cedolini
“La mia più grande conquista è stata mostrare alle nostre persone una visione dell’HR che era un po’ obsoleta, dove la persona che si occupa di risorse umane rimane quasi una figura alla quale rivolgersi solo quando serve. E’ esattamente l’opposto, HR come supporter, ma anche come interlocutore della leadership”. Il passaggio cruciale è considerare la gestione delle persone una variabile che può incidere direttamente sul business. Un problema organizzativo, un conflitto, una difficoltà nella gestione di un team o l’incapacità di valorizzare una risorsa, infatti, non sono semplicemente problemi che impattano sulle HR, arrivano ai risultati di business.
La sfida? Far dialogare generazioni diverse
E’ qui che si apre il capitolo più interessante per il futuro. Perché se l’AI può automatizzare una parte crescente delle attività più procedurali dell’HR – dalla gestione dei CV a una serie di attività amministrative – la parte realmente strategica della funzione diventa ancora più evidente: capire le persone, leggere le dinamiche organizzative, accompagnare la leadership e costruire connessioni. Per Cuomo, la sfida principale è proprio quella di portare il People Management dentro la leadership, prima ancora che arrivino il task, il cliente o il risultato di business. E poi c’è il tema generazionale. Da una parte una leadership che in molti casi appartiene a generazioni più mature, dall’altra una popolazione sempre più giovane, con linguaggi, aspettative e modalità di lavoro differenti. Il rischio è che i due mondi finiscano semplicemente per non capirsi. “È qui che l’HR può assumere un ruolo quasi da mediatore culturale internoper costruire un linguaggio comune”.