La GenAI è una tecnologia pervasiva, ormai adottata quasi ovunque: 9 professionisti italiani su 10 la usano almeno una volta a settimana, 6 su 10 più volte al giorno. Eppure, spesso non sembra non produrre i risultati sperati. È il cosiddetto GenAI Paradox, per cui secondo un recente studio del MIT, il 95% dei progetti pilota in ambito GenAI non porta valore concreto e solo il 5% genera ritorni misurabili.
La ragione sta nel fatto che le attività per cui è oggi maggiormente utilizzata è di livello superficiale: per i professionisti italiani sono soprattutto la ricerca di informazioni (86%), la generazione di opzioni alternative (67%), il riassunto di testi (63%) e la scrittura di email (63%). In larga parte, in Italia la GenAI è ancora considerata uno strumento individuale di produttività, non una leva di trasformazione strategica delle organizzazioni.
Il Platform Thinking
Un problema risolvibile con il Platform Thinking, l’approccio con cui le organizzazioni consolidate possono imparare dai modelli delle piattaforme digitali a fare innovazione, che oggi dimostra di aiutare le imprese a utilizzare realmente la GenAI per generare un impatto reale. Il Platform Thinking, infatti, non è solo un metodo per progettare piattaforme digitali, ma un modello mentale che aiuta manager e lavoratori a collaborare con l’AI, trasformando l’interazione da semplice assistenza a innovazione condivisa.
Sono alcuni dei risultati della ricerca dell’Osservatorio Platform Thinking HUB del Politecnico di Milano, presentata oggi durante il convegno ‘GenAI & Platform Thinking: come la GenAI sta trasformando il Platform Thinking tra internal platform, business trasformation e pensiero critico’. Uno degli oltre 50 differenti filoni di ricerca degli Osservatori Digital Innovation della POLIMI School of Management (www.osservatori.net) che affrontano tutti i temi chiave dell’Innovazione Digitale nelle imprese e nella Pubblica Amministrazione.
La stiamo ‘solo’ usando nel modo sbagliato
“La GenAI non fallisce perché inefficace, ma perché la stiamo usando nel modo sbagliato”, ha spiegato Daniel Trabucchi, Direttore dell’Osservatorio Platform Thinking Hub. “Stiamo affrontando una rivoluzione sistemica in grado di ridefinire i legami tra attività e processi, ma spesso riduciamo la GenAI a un correttore di bozze per le email. Trattata come semplice strumento individuale di produttività, questa tecnologia rischia di restare confinata a compiti marginali. Approcciata come leva strategica e di piattaforma, invece, può diventare il motore di una trasformazione radicale e rappresentare una vera e propria infrastruttura di collaborazione. La combinazione di Platform Thinking e GenAI può sbloccare l’innovazione a più livelli: non solo nei prodotti e nei modelli di business, ma in qualsiasi processo di creazione di valore all’interno dell’organizzazione”.
“Con il Platform Thinking le organizzazioni consolidate possono imparare dai modelli delle piattaforme digitali a fare innovazione e con la GenAI”, ha aggiunto Tommaso Buganza, Direttore dell’Osservatorio Platform Thinking HUB. “Le nostre sperimentazioni rivelano che può essere usata con successo anche su problemi strategici complessi, soprattutto in team, dove l’efficacia aumenta, in particolare quando il tema è noto e il progetto reale. L’adozione può essere accelerata se i dipendenti sperimentano con knowledge base proprietarie e agenti custom, favorendo la creatività condivisa in ottica di open innovation interna all’organizzazione. In questo modo, la GenAI può diventare una vera e propria infrastruttura di collaborazione: un meccanismo di knowledge management, capace di valorizzare la conoscenza tacita e facilitare l’interazione tra funzioni”.
L’uso individuale dell’AI
Secondo la survey condotta dall’Osservatorio Platform Thinking Hub su 419 professionisti italiani rappresentanti di 162 imprese, emerge che la GenAI è ampiamente diffusa: il 57,5% la usa più volte al giorno, il 10% almeno una al giorno, il 20% più volte a settimana. Ben il 91% degli intervistati la usa almeno una volta a settimana.
Le attività per cui è maggiormente utilizzata la Gen AI è la ricerca di informazioni (85,9%), seguito dalla la generazione di opzioni alternative, il riassunto di testi e la scrittura di email. Gli usi più sofisticati sono poco diffusi: solo il 35% usa la GenAI per riflettere su temi strategici, il 32% simula diversi punti di vista, il 18% usa la GenAI come coach.
Gli approcci ‘Co-pilot’ al ‘Co-thinking’
Questi numeri sono coerenti con il modello proposto da Elisa Farri e Gabriele Rosani (autori della HBR Guide to Generative AI for managers), che hanno collaborato alla ricerca dell’Osservatorio, e che individuano due approcci diversi all’AI. Il primo, detto ‘Co-pilot’, è quello di assistente personale, che aiuta a svolgere compiti quotidiani per aumentare l’efficienza, risparmiare tempo e ridurre lo sforzo operativo. Il secondo, detto ‘Co-Thinking’, è più avanzato: l’AI non solo esegue, ma collabora al pensiero. Aiuta a esplorare alternative, mettere in discussione ipotesi, generare intuizioni e progettare soluzioni. Richiede fiducia e apertura mentale, perché l’AI entra nel processo decisionale e creativo. È pensato per stimolare l’innovazione, non solo per semplificare il lavoro.
Oggi in Italia, l’approccio ‘Co-pilot’ è di gran lunga prevalente, ma è il secondo a mostrarsi più promettente sull’efficacia.
L’uso in team (funziona meglio)
Solo una piccolissima percentuale dei professionisti usa l’AI in team. Il 52% la utilizza esclusivamente da solo, il 43% solo occasionalmente con un partner o un gruppo. Tuttavia, il 69% degli intervistati afferma che l’AI funziona meglio se utilizzata in team. Inoltre, la governance è debole. La maggioranza delle organizzazioni non offre ancora un vero supporto alla diffusione di GenAI. Il 43% delle imprese non ha alcun piano strutturato o linee guida per la Gen Ai, il 35% ha diffuso solo policy d’uso, il 31% ha definito progetti pilota. Solo il 18% permette ai dipendenti di sperimentare direttamente, ad esempio creando agenti o chatbot. Questo avviene perché i professionisti percepiscono incertezza e caos rispetto a cosa l’organizzazione permetta a loro di fare e desideri sulla GenAI.
Chat GPT vs CoPilot
Tra i diversi modelli di GenAI, a livello individuale ChatGPT domina nettamente: è utilizzato dal 65% dei professionisti, seguito da Microsoft Copilot (39%) e poi Google Gemini (26%), Perplexity (19%), Claude (13%) e Grok (3%). Ma se guardiamo alla diffusione all’interno delle organizzazioni, Microsoft Copilot è il più adottato (quasi 6 aziende su 10). Anche se emerge anche un quarto di dipendenti che si affida a licenze personali, non approvate dall’azienda, con il rischio evidente di dati sensibili che circolano fuori dai confini organizzativi.
Chi sono gli utilizzatori dell’AI
La survey dell’Osservatorio ha identificato quattro profili di utilizzo della GenAI. La maggioranza è rappresentata da Early Explorer (65%), che sperimentano liberamente, senza pratiche di sviluppo strutturato. Poi ci sono gli Efficiency Seeker (15%), che utilizzano la GenAI per automatizzare compiti ripetitivi e aumentare la produttività, ma con l’unico di scopo di risparmiare tempo. Gli Effectiveness Seeker (8%), invece, utilizzano la GenAI per migliorare la qualità del lavoro, prendere decisioni migliori e generare impatto. Mentre i GenAI Master (12%) integrano l’AI come partner strategico per co-creare valore.
La sperimentazione con il PlatformThinkingGPT
Durante l’edizione 2025, i partner dell’Osservatorio hanno potuto sperimentare i benefici dell’utilizzo della GenAI in team per la soluzione di problemi complessi in 3 workshop diversi. Ogni partner ha sviluppato una proposta di applicazione del platform thinking per un progetto di digital transformation con l’ausilio di un GPT che supportasse nell’applicazione della metodologia. Dai risultati è emerso che l’efficacia percepita nell’utilizzo della GenAI per la soluzione di problemi complessi cresce progressivamente con le iterazioni – in particolare quando nel team è presente un membro impegnato nell’implementazione e con conoscenze pregresse sul platform thinking – e che la GenAI mostra potenzialità concrete nel facilitare lo scambio informativo all’interno delle organizzazioni, valorizzando la conoscenza diffusa, come evidenziato anche dallo studio dell’iniziativa di Fujitsu presentata al convegno.
L’esperienza delle prime tre edizioni dell’Osservatorio, su come il Platform Thinking possa aiutare le imprese consolidate a fare innovazione facendo leva sui principi base delle piattaforme digitali (multi cliente e basate su effetti di rete) sono riassunte nel libro The Digital Phoenix Effect di Trabucchi e Buganza, che mette fine al primo ciclo di ricerca dell’Osservatorio e si conclude con la presentazione – e la possibilità di sperimentare – del Platform Thinking GPT, dando il via alla ricerca della prossima edizione, legata a come la GenAI possa abilitare piattaforme per la collaborazione interna tra funzioni.