Il mandato di Cindy Rose alla guida di WPP entra nel suo momento della verità. Con Elevate28, la holding britannica non annuncia un piano industriale: dichiara la fine di un’epoca. Dopo decenni di federalismo creativo, sigle autonome e identità gelosamente separate, WPP sceglie la strada più rischiosa e irreversibile: diventare una ‘Single Company’. Non è una visione, ma una necessità. Il 2025 ha emesso il suo verdetto senza appello e il mercato non ha concesso attenuanti. In questo contesto, Elevate28 non è un esercizio di riposizionamento, ma una manovra di sopravvivenza che ridisegna potere, cultura e modello operativo dell’intero gruppo.
Il grande rimpasto: leadership e nuovi pilastri
La nuova architettura di WPP azzera le gerarchie tradizionali per ricostruirle attorno a quattro pilastri globali: WPP Media, WPP Creative, WPP Production e WPP Enterprise Solutions. Questa transizione ha comportato uno scossone ai vertici che ridefinisce i rapporti di forza interni.
La nascita di WPP Creative è l’operazione più simbolica: sotto questa nuova unità confluiscono giganti come VML, Ogilvy, AKQA e Burson. La guida globale di questa corazzata è stata affidata a Jon Cook, che mantiene il suo ruolo di Ceo di VML, segnando una chiara direzione verso l’integrazione tra creatività e tecnologia.
Lo spostamento dei poteri verso una gestione centrale implica una ‘risoluzione dei rapporti’ con l’autonomia del passato: i leader delle singole agenzie non rispondono più solo ai propri brand, ma devono allinearsi alla strategia di gruppo orchestrata da team centrali di Client Solution Architects. La missione è chiara: eliminare la confusione che, secondo Rose, ha portato all’incoerenza strategica e alla recente perdita di quote di mercato.
L’economia del cambiamento: i numeri del turnaround
L’analisi dei risultati 2025 è il punto di partenza di questa virata. WPP ha chiuso l’anno con ricavi (al netto dei pass-through costs – costi sostenuti e rimborsati dai clienti, ndr) in calo del 5,4%, toccando i £13,55 miliardi (pari a 15,55 miliardi di euro circa). La situazione è peggiorata nell’ultimo trimestre (-6,9%), portando i profitti ante-imposte a un crollo dell’87% (£131 milioni contro più di 1 miliardo di sterline nel 2024 ). In questo scenario, Elevate28 non è un’opzione, ma una scialuppa di salvataggio.
Il piano finanziario poggia su tre cifre critiche:
- £500 milioni di risparmi annui: WPP punta a tagliare mezzo miliardo di sterline dai costi operativi entro il 2028. L’obiettivo intermedio è raggiungere i primi £250 milioni di risparmi già entro la fine del 2026.
- £400 milioni di costi di trasformazione: Il ‘prezzo’ del cambiamento è alto. Questa cifra verrà investita nel prossimo biennio per finanziare la ristrutturazione, l’integrazione dei sistemi e l’implementazione della piattaforma AI WPP Open.
- 12-13% di Margine Operativo: Per il 2026, il gruppo punta a stabilizzare il margine headline (al netto dei costi di ristrutturazione, ad esempio) in questa forchetta, dopo la discesa al 13% del 2025 (rispetto al 15% dell’anno precedente).
Geografie della ristrutturazione: le quattro regioni
La nuova organizzazione si snoda su quattro direttrici geografiche, ognuna chiamata a risolvere criticità specifiche emerse nel bilancio 2025.
- Nord America: È il fronte più caldo. Dopo una contrazione dei ricavi del 4,6% LFL (Like-for-Like) nel 2025, dovuta alla perdita di clienti chiave nel settore tecnologico e retail, la regione deve ora dimostrare che l’integrazione di WPP Media e Creative può arrestare l’emorragia e attrarre nuovi investimenti grazie a un’offerta data-driven più coerente.
- EMEA (Regno Unito incluso): La performance domestica è stata la più deludente, con un calo del 7,6% LFL. Qui la strategia punta su una massiccia razionalizzazione delle proprietà immobiliari e sulla centralizzazione dei servizi di back-office, cercando di trasformare l’area in un hub di efficienza operativa per l’intero gruppo.
- APAC: Una regione a due velocità. Se l’India brilla con un +3,8%, la Cina rappresenta il rischio maggiore con un crollo del 14,3% nel 2025. La strategia prevede un ridimensionamento mirato del portafoglio in Cina, concentrandosi solo sulle aree a marginalità garantita e sulle partnership tecnologiche locali.
- America Latina: Pur essendo la regione più piccola in termini di volumi, viene integrata nel modello globale per fornire servizi di produzione a basso costo per i mercati del Nord America, sfruttando le sinergie della nuova unità WPP Production.
Il costo umano: licenziamenti e nuove competenze
Il turn around ha un impatto sociale pesantissimo. Nel corso del 2025, il numero di dipendenti è già sceso di circa 9.400 unità, passando da oltre 108.000 a 98.655. Questo ridimensionamento è riflesso nei costi dei licenziamenti, che sono esplosi a £141 milioni rispetto ai £61 milioni dell’anno precedente.
Elevate28 prevede ulteriori riduzioni, specialmente nelle funzioni di supporto (HR, Finance, IT) che verranno accorpate a livello di holding. Tuttavia, la strategia non è solo sottrattiva. WPP dichiara di voler reinvestire parte dei risparmi nell’assunzione di esperti di intelligenza artificiale, data scientist e ingegneri del software. Il rischio è che il tasso di abbandono naturale non sia sufficiente a coprire il fabbisogno di nuove competenze, costringendo il gruppo a una costosa guerra per i talenti nel settore tecnologico, dove la competizione con i colossi del tech è feroce.
Prospettive: tra potenzialità e rischi
Il successo di Elevate28 non è scontato. La potenzialità risiede nella piattaforma WPP Open: se diventerà davvero il ‘sistema operativo’ del marketing agentico, WPP potrà offrire ai clienti una velocità e un’efficienza che le holding tradizionali non possono eguagliare.
La creazione di WPP Enterprise Solutions indica inoltre l’intenzione di competere direttamente con le società di consulenza (come Accenture Song o Deloitte Digital) nei servizi di trasformazione digitale e commerce, aree a crescita più rapida rispetto alla pubblicità tradizionale.
Tuttavia, i rischi sono di natura strutturale e temporale:
- Il rischio di esecuzione: Integrare culture diverse (come quelle di Ogilvy e VML) sotto un’unica egida ‘Creative’ può generare frizioni interne e perdita di identità dei brand, portando alla fuga di talenti creativi senior.
- Il fattore tempo: Il piano è articolato in tre fasi (Stabilizzazione nel 2026, Costruzione nel 2027, Accelerazione nel 2028). Il mercato, tuttavia, potrebbe non concedere tre anni di tempo. Con una previsione di ulteriore calo dei ricavi nella prima metà del 2026, la pressione degli azionisti sulla CEO Cindy Rose rimarrà altissima.
- La dipendenza tecnologica: Scommettere tutto sull’AI significa anche esporsi alla rapidità con cui questa tecnologia evolve, rendendo potenzialmente obsoleti gli investimenti miliardari nel giro di pochi mesi.
Tornare a essere vincenti
In conclusione, WPP sta affrontando la più grande scommessa della sua storia. I numeri dicono che l’azienda sta diventando più piccola e più efficiente, ma la vera sfida sarà dimostrare che questa nuova struttura è in grado non solo di risparmiare, ma di tornare a vincere i grandi pitch globali. Il 2026 sarà l’anno del ‘dolore necessario’: i costi di ristrutturazione e i tagli al personale sono le fondamenta su cui la Ceo Cindy Rose punta a costruire la WPP del prossimo decennio.
“Abbiamo tutto ciò che serve per avere successo: talenti di livello eccezionale, capacità di classe mondiale, dati e soluzioni tecnologiche affidabili, partnership innovative, oltre alla scala e alla presenza globale necessarie per servire i clienti multinazionali e multi‑brand più complessi al mondo”, ha concluso Rose. “Lo slancio generato dalle azioni decise intraprese ci deve dare fiducia: siamo sulla strada giusta per costruire una WPP pronta per il futuro e progettata per vincere”.
di Massimo Bolchi