Nonostante l’aumento dei costi delle materie prime e il calo dei mercati tradizionali, l’azienda punta all’innovazione per raggiungere 1 miliardo di fatturato entro il 2030. L’Uovo Pandori porta il pandoro nel territorio pasquale con un dolce da forno a forma di uovo, ricoperto di cioccolato: una sintesi tra la leadership nelle colombe e quella nelle uova nel segmento adulti, che consolida l’idea di trasformare il pandoro in piattaforma trasversale alle stagioni. Bauli Free, appena lanciata e in distribuzione da alcuni mesi, segna invece l’ingresso nel mercato free from, senza lattosio, senza glutine, senza zuccheri aggiunti, non solo nelle merende e nelle ricorrenze, ma soprattutto entrando nel pane e nei suoi sostituti, un segmento fino a oggi inesplorato per l’azienda e quindi terreno di crescita completamente nuovo. Ne abbiamo parlato con Luca Casaura, Chief marketing Officer Gruppo Bauli.
Comunicazione come leva di business
In uno scenario di tensione sui prezzi, la comunicazione viene considerata leva fondamentale. Due anni fa Bauli ha scelto, in controtendenza, di triplicare gli investimenti pubblicitari per sostenere le innovazioni. Una scelta che resta invariata. Il caso Pandorì è emblematico: la crescita è direttamente collegata alla presenza in comunicazione. Ogni flight aggiunge uno step di sviluppo.
La logica non è tattica ma piattaforma
Per Bauli, la narrazione ruota intorno al lievito madre e al concept Futura, per Motta, alla collaborazione con Bruno Barbieri e alla qualità ‘da brigata’. Poche attivazioni tattiche, storytelling coerente durante l’anno, forte investimento produttivo e attenzione crescente al punto vendita, soprattutto a Pasqua, dove la scelta avviene spesso davanti allo scaffale. Per la Pasqua non sono previste campagne tv: lo sforzo sarà concentrato sul punto vendita. Dopo Pasqua sarà il turno del sostegno a Bauli Free.
Licenze e segmento adulto: presidiare l’ultimo miglio
Nel segmento uova, particolarmente affollato, Bauli ha rafforzato il focus sull’adulto con licenze che parlano direttamente al target: un uovo dedicato a Il Diavolo Veste Prada 2, uno a Max Pezzali e uno a Goldrake. La logica è presidiare l’ultimo miglio, il momento della scelta, con un’offerta distintiva che emerga in uno scaffale saturo di proposte.
Un modello chiaro di partnership: Saatchi & Saatchi, We Are Social, PHD
Ringraziando per l’ottimo lavoro Leagas Delaney, dopo una fase iniziale che doveva gestire una trasformazione rapidissima tra rebranding, fusioni e rilanci, per l’esigenza di maggior coordinamento, si è optato per la concentrazione su tre partner: Saatchi & Saatchi per la creatività, We Are Social per i social, e PHD per il media. Con un portafoglio marchi non infinito ma con due brand fortemente differenziati, l’obiettivo è garantire coerenza nella diversità e fluidità decisionale. Avendo coperto tutte le esigenze strategiche e operative con queste realtà, non sono previste gare per nuove assegnazioni.
Intelligenza artificiale: opportunità e rischio di banalizzazione
L’intelligenza artificiale viene vista come uno strumento irreversibile e utile soprattutto nella raccolta, gestione e ingegnerizzazione di dati e insight. Sull’esecuzione creativa il giudizio è più prudente. Se in alcuni casi può rendere veloce e meno costosa la produzione, il rischio è l’appiattimento della creatività. La creatività non può essere completamente ingegnerizzata senza perdere forza narrativa. Il timore è che l’estrema segmentazione e l’automazione portino a messaggi sempre più brevi e personalizzati ma meno memorabili. Le grandi storie capaci di parlare a tutti sono quelle che restano nel tempo. E il fatto che si celebrino ancora campagne di trent’anni fa dovrebbe far riflettere su quanto sia necessario tornare a costruire una comunicazione che intrattenga e coinvolga. Per Bauli, l’obiettivo è non guardare nostalgicamente al passato, ma investire perché quella capacità narrativa torni a essere centrale anche nel futuro
Il piano al 2030: crescita centrata sull’innovazione
Venendo al business, il primo anno del piano quinquennale si è chiuso con il raggiungimento degli obiettivi fissati sulla prima leva strategica: l’innovazione di prodotto, base per arrivare al target di un miliardo di fatturato al 2030. Parallelamente sono state preparate le altre direttrici di sviluppo: ingresso in nuovi canali ed espansione internazionale. Il contesto, però, è cambiato rispetto alla fase di pianificazione. L’aumento dei costi delle materie prime (cacao, uova e soprattutto burro, che è prima voce di costo) ha inciso pesantemente sui margini. Inoltre i mercati di riferimento, merende e ricorrenze, hanno invertito il trend e risultano in calo. Nonostante ciò, dal punto di vista di fatturato e quote il risultato è positivo. La sfida ora è proteggere la marginalità in un contesto più complesso.
Pandorì e Moro trainano la crescita
Come già detto, la destagionalizzazione si è costruita su due piattaforme principali. Pandorì, innovazione premiata da Circana come innovazione dell’anno nel food & beverage per creazione di valore, nei primi otto mesi ha generato 8 milioni di euro, diventando il capostipite della strategia di trasformazione del pandoro in prodotto da consumo più frequente. Non si è semplicemente spostato il pandoro tradizionale fuori stagione, lo si è trasformato, a partire dalla merenda, fino ai mini formati distribuiti in anticipo rispetto al Natale. La seconda piattaforma è quella del Moro, nata con il pandoro in versione scura. Dopo il successo iniziale, il concetto è stato esteso con nuove varianti farcite e applicato a panettoni, colombe e uova, rappresentando la parte predominante della crescita dell’ultimo Natale. Anche a Pasqua arriveranno Uovo Moro e Colombe More, oltre a ulteriori estensioni nelle merende.
Motta: costruire una quota in un mercato nuovo
Sul fronte Motta, l’azienda è entrata in un mercato dove non esisteva, raggiungendo una quota a doppia cifra nelle ricorrenze, il tutto in un contesto di forte pressione sui prezzi e sul potere d’acquisto. L’ampliamento dell’offerta, come i panettoni salati a Natale, che verranno riproposti anche a Pasqua in versione colomba, conferma la scelta di un posizionamento premium che richiede comunque coerenza e costanza nel tempo, non trattandosi di un mercato conquistabile dall’oggi al domani, ma a suon di coerenza e continuità.